2018年同济大学818管理学概论-案例题考研真题

四、案例题(每小题10分，共50分)

海尔的管理之道

管理制度重于技术。一个企业的成功与否，它的管理制度至关重要。管理制度应包含：企业的文化;员工激励制度;科学的管理;全球视角的战略眼光;对创新的重视。本文将从介绍海尔成功的经验中讨论管理制度的这些问题。

企业的文化

从企业生态学的理论来看，企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业。经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨，把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会很快衰竭。生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命的机体，它是为生命意义而发展，而不是只为赚取利润而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。可见，生命型企业具有持续优势，而经济型企业则客易夭折。企业文化的建没正是期造生命型的企业的有利工具。海尔集团在成长过程中，形成了它独特的文化。张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：“我认为，企业文化就是一种企业的价值观。我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。”海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世男名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

良好的员工激励制度

企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的;企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的效绩。激励制度正是基于这样的考虑，在企业运行过程中发挥作用。海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马;你能够翻多人跟头，给你搭建多大舞台”。根据需要层次理论，人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。海尔的用人理念体现了对员工的尊重和促使其自我价值的实现。可以说是从较高的层次实现员工的需要。这种激励是与效绩息息相关的。

科学管理

企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即‘日清日高”的OEC管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质量的“零缺陷’，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服务。OEC管理法是海尔取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成PTC管理法。其内涵是让职工内自我管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造性。海尔所搭建的自主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是由于高质量的产品和科学管理，孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创业的成功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。

全球视角的战略眼光

企业在本土化经营成功之后，将会考虑将企业的经营范围拓展到全球。即所谓的国际化。国际化经营要求企业结合自身特点和实力，到国际市场上寻求更广阔的发展空间，为企业在世男范围内营造品牌优势和竞争优势。海尔从1998年开始实施国际化战略，目标是实现由“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”。“国际化的海尔”就是要把中国名牌转变为国际名牌，把中国海尔变成国际的海尔，在国际市场上融资、融智、融文化，创世界名牌。海尔的国际化战略经过三个阶段：一是播种阶段，即通过出口产品，创海尔国际市场知名度。海尔采取了“先难后易”的出口战略，先打下欧美等发达国家和地区市场，其他市场则不攻自破。二是扎根阶段，即通过“三位一体”本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。“三位一体”，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。目前海尔在欧美善主要市场都实现了“三位一体”的本土化。三是结果阶段，即通过“三融一创”，创梅尔国际市场美誉度。‘三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化乌牌，是国际化海尔的最终体现。美国海尔就是海尔集团从“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”的重要标志。

对创新的重视

创新是企业生生不息的动力源泉。管理制度中的创新制度包括：技术创新、组织创新、管理方法创新和企业文化的创新。技术引进和技术研发创新。以技术创新为动力，打造核心竞争力，这是海尔创名牌、争市场、打天下成功的关键。企业组织形式与组织结构创新。海尔在组织形式和结构创新中开创出了一套全新的模式。

实行分权事业部制。在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”，包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业，实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔”品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使品牌的含金最下降。

集团内部业务流程改造实行内部市场链。把外部市场竞争效应内部化。市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市场，每个人、每道工序都对市场负责。市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬;索赔体现出市场管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和创造精神。

管理方法和管理机制创新。海尔管理创新是从中国实际出发，探索一套有效的管理方法和管理体系。

企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、内心力、导内力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂水远不衰则企业生命力水远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，迫求卓越”的海尔价值观和海尔精神;锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风;形成了“公平竟争，人尽其才，积极向上”的文化氛围;树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真认到水远”的海尔形象。

请根据材料回答下列问题：

1、组织科层制度和海尔企业管理制度的区别

2、利用激励理论分析海尔对员工的激励效果